Владимир Беребесов . Эссе «Разработка системы мотивации и вознаграждений в современном отеле» План 1 Введение стр. 2.3 2 Предполагаемая политика и решения стр. 3-7 3 Выводы стр.7.8 4 Список использованной литературы стр. 8 Всё искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать. (Магомет II, турецкий султан) 1 Я руководитель отеля, находящегося на сегодняшний день в стадии окончании строительства и последующего запуска. В нашем бизнесе есть понятие, «точка обратного отсчета», это дата открытия отеля. От даты запуска отсчитываются назад шесть месяцев и на этот период составляется жесткий план-график мероприятий, в том числе график набора персонала. Подбор персонала и создание команды, способной произвести запуск современного звездного отеля и в дальнейшем обеспечить достойный сервис, содержание и эффективный бизнес от его эксплуатации, для меня, как руководителя отеля, одна из приоритетных задач. Выполнить эту задачу можно только имея грамотную, соответствующую целям предприятия, простую и понятную каждому работнику, экономически и психологически обоснованную систему вознаграждения. Полный компенсационный план будет результатом коллегиального труда HR-руководителя, финансового директора и руководителей департаментов отеля, утвержденный мной и согласованный с собственником. Этих руководителей на данном этапе нет, и в данной работе я буду говорить об общем видении политики и задач в построении компенсационного плана, на основе чего он и будет разрабатываться. 2 Для гостиничного бизнеса проблема мотивации особенно актуальна, так как качество услуг прежде всего зависит от персонала, как непосредственно контактирующего с клиентами, так и служб обеспечения. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, красивым интерьером и разнообразным меню, но вернется он только тогда, если ему понравился сервис и он получил все, что хотел и даже больше. Высокий уровень мотивации желателен не только с организационной точки зрения. Благодаря ему персонал начинает работать профессионально, предоставляя клиенту качественное обслуживание. Доброжелательность, позитивное настроение и высокая трудовая настроенность персонала – обязательные элементы современного отеля. При построении системы оплаты труда в отеле, в расчет обязательно придется принимать фактор достаточно сложной ситуации на рынке труда в курортной зоне Крыма, потому что наряду с позитивной макроэкономической коньюктурой (застой в других отраслях), в период высокого сезона спрос на трудовые ресурсы возрастает многократно. Решением проблемы может служить как создание круглогодичной стабильной работы отеля и соответственно работников, так и высокая престижность работы в этом отеле. Из политик стимулирования персонала, единственно возможной видится «политика инвестирования в человеческий персонал», только с ней можно создать единую сплоченную команду с «горящими глазами», встречающую гостей с доброжелательной улыбкой. Процесс разработки эффективной системы оплаты труда включает три шага: -сопределение должностей и ранжирование работ по значимости; -определение размеров окладов для грейдов; -привязка к тарифной сетке премий, доплат, социального пакета. Для каждой должности составляется описание: -наименование должности; -цель должности; -место в структуре; -подчиненные; -функции, обязанности; -требуемое образование; -требуемый опыт работы; -знания, навыки, компетенции; -ответственность; -ключевые показатели эффективности. Структура компенсационного плана предполагается классической: Постоянная часть оплаты труда на базе тарифной сетки с присвоением каждой должности тарифного разряда. Возможны различные подходы в установлении минимального и максимального уровня оплаты трудовых усилий работников в ней: По прецеденту - используя прецеденты оплаты такой же должности в других отелях. По объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат. По коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. По «закрытости» информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, когда его уход может нанести существенный урон безопасности предприятия. По особому интересу - оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию. По двойной квалификации - если работник приходит в отель, имея квалификацию юриста и бухгалтера, либо экономиста и психолога, а также специалист со знанием двух- трех языков, тогда оплата может увеличиваться на треть и более. Переменная (премии и бонусы) на основе разработки ключевых показателей эффективности. На мой взгляд премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее. Необходимо свести к минимуму субъективизм за счет внедрения организационно-технических методов, таких как установка компьютерной системы учета показателей ; Необходимо минимизировать количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем. В тоже время должен быть и «кнут» в виде штрафных санкций за нарушения корпоративных стандартов и дисциплины. Эти санкции должны быть доведены до каждого работника при найме и быть конкретными, ясными и обьективными. Индивидуальные доплаты и возмещения Социальный пакет в целом привязанный к тарифной сетке, но в ряде позиций и с принципом «кафетерия». Это организация льготного питания, программы профессионального обучения, стипендиальные программы, доставка сотрудников на работу и домой, возможность льготного пользования услугами отеля сотрудникам и членам семьи, комфортное общежитие, корпоративная мобильная связь, медицинское страхование. Это мое видение основных принципов формирования компенсационного пакета. Учитывая, что полностью он будет разрабатываться коллегиально «комитетом», в первую очередь предстоит набрать этих сотрудников. Это должны быть ключевые фигуры команды, ее костяк, состоявшиеся профессионалы, с большим потенциалом в своем деле. Для этих специалистов планируются компенсационные планы «Элитный» и «Менеджерский» по результатам собеседования и предыдущих достижений. В принципе это можно назвать «покупкой умных голов» и соответственно уровень компенсационного плана для них должен быть выше предыдущего процентов на двадцать пять. Как в прочем и для прочего персонала на этапе становления, пакет должен превышать сложившуюся на рынке оплату труда, только тогда можно привлечь и произвести качественный подбор персонала. В дальнейшем должны заработать факторы нематериальной мотивации. В наше время базовые потребности потенциального персонала, подножие известной пирамиды Маслоу, в основном удовлетворены. Путь от нужд базового уровня (физиологические потребности, потребность в безопасности) пройден. Работники ожидают не только деньги, но и возможность удовлетворить интеллектуальные и духовные потребности. Один из последователей Маслоу - Альдерфер в своих исследованиях пришел к очень интересному факту: когда самореализация пропадает, центр мишени занимают другие факторы - статус, деньги, признание. Иными словами, когда у человека пропадает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования – дайте больше денег. Важным фактором нематериальной мотивации являются отношения в коллективе и «начальник-подчиненный». Если человеку нравится его работа, комфортно с начальником и приятно с коллегами, удовлетворены базовые потребности, то даже если ему предложат зарплату выше, он подумает, стоит ли идти туда, где это неизвестно. Мне нравится сбалансированная управленческая система «плюс-минус-плюс». Это искусство очень хорошо получалось у Суворова. Яркий пример, как он ругал фуражира: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово свое сдержу». Жесткая обратная связь, но «люблю» в конце поднимало мотивацию. 3 Жизнь вообще и наше бытие в частности, субстанции переменные. Потому и система мотивации персонала в отеле должна быть не закостенелой, а гибкой. Для ее последующей оценки предполагается производить анализ эффективности по критериям: -эффективность работы (метод контрольной группы, анализ тенденций и факторов); -анализ удовлетворенности сотрудников (опросы, мониторинг); -текучка персонала; -вовлеченность (через наблюдение). 4 Список использованной литературы Виноградова М. В., Панина 3. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. -- 3-е изд. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. Менеджмент/ И. Н. Герчикова. - М: ЮНИТИ, 2003 . Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема//Управление Персоналом, № 7, 2004. Табачникова И. Мотивация персонала//5 звезд. -2008. - №6. Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с. 22-25. Экономика гостиниц и ресторанов:учеб. Пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова, Т.А. Олефиренко; под. Ред. Н.И. Кабушкина. - 4-е изд.,стер. - Минск: Новое знание, 2008. Материалы курса МВА Start.